项目经理在电子政务建设中遭遇的种种困境

    国家电子政务标准经过几年的酝酿，始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中，总结了不少经验。今天有时间整理出来，献给业界各位朋友，希望能够抛砖引玉，那怕能够节省国家一分钱的投资，少走一毫的弯路，也就达成心愿了。　

　　困境之一:人员素质困境

　　电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面，而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想，“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。

　　既然“政务电子化”是指导思想，当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等，而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员；办事企业、老百姓；项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。

　　1、政府信息化领导

笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型：

　　1.1 精通政务，对信息化工作不甚了解型

　　因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步，信息中心是个新建部门，所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作，清晰政府各部门的工作流程。

　　但其欠缺信息化工作的经验，主要表现有：

　　前期调研时不配合，“我花钱了，调研应该不用我动脑筋了吧，你们自己去协调、去收集资料吧”

　　调研报告不确认：“我不明白调研报告写得什么东西”；如果问他怎么修改，他也说不清楚；最后往往造成项目需求报告不能签字确认，项目没有基线

　　系统实施、使用过程中，不断得提出新意见，造成项目进度拖延，甚至于重新开发，当然了，项目经理对此也有很大的责任。

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